- О ЛИДЕРЕО ЛИДЕРЕ
- Участники
- Информация Информация
- ПроектыПроекты
- ЖенсоветЖенсовет
- ФотогалереяФотогалерея
- ВидеоВидео
- Контакты
- Я наследник героев
22 марта 2017
Как разрабатывается стратегия в ГК Хамина
Что в основе стратегии
— В вашем вопросе вы особо акцентируете, что мы первопроходцы и стремимся кого-то удивлять. Но саму по себе задачу — кого-то удивлять — мы себе никогда не ставили. Удивлять — это не коммерческий подход.
Запуск проектов, продуктов и услуг под брендом Группы компаний всегда совпадал с генеральной линией нашей стратегии. Она остается неизменной, несмотря ни на что. Мы работаем, исходя из двух позиций.
Первая: в основе бизнеса лежит понимание рынка, оценка возможностей и рисков, анализ его емкости, освоение рынка и — главное — предложение потребителю того продукта, который его удовлетворит, или же формирование потребности в том или ином продукте, которого потребитель еще не ожидает, а иногда даже к нему не готов. Это очень важный посыл.
Вторая — и я часто об этом говорю — мы любим свой город, прекрасно понимаем, что в нем жить нашим детям, нам — встречать старость. Поэтому не нужно делать так, чтобы было мучительно больно за сделанное.
Вот, если кратко, 2 позиции: движение вперед, развитие бизнеса, удовлетворение нужной потребности и создание продукта в более высоком качестве, формирование самой потребности в этом продукте, в том числе и формирование потребности в качестве среды, в которой мы живем.
Могут ли внешние обстоятельства менять основу нашей стратегии? Коренным образом — нет, не могут. Наш взгляд стратегически выверенный — все, что мы делаем, — обдуманно, осознанно, под конечный результат.
Вместе с тем жить в обществе, которое формируется (а общество постоянно формируется, трансформируются общественные сознания), и заниматься бизнесом в неустойчивой экономике — это всегда преодоление. Но при этом нельзя не понимать, что периоды в экономике могут быть как со знаком плюс, так и минус. За спадом — подъем, за подъемом — спад.
Наша экономика из периода в период впадает в кризис — это не радует. Но в ближайшем будущем мы уверены в более благоприятных экономических условиях ведения бизнеса и в стране, и в области, да и в целом. Мы работаем, движемся вперед — значит, справляемся, значит, не все так плохо. Необходимо своевременно подбирать ресурс для обеспечения результата в любых условиях.
Какие изменения стратегии допустимы
— Мы можем корректировать стратегию — улучшать, уточнять, моделировать. Стратегия — это не только понимание конечной точки, но еще и сроки, в которые мы должны достигнуть результата. По срокам мы стратегию можем корректировать. И как правило, с каждым годом сроки с момента принятия ключевого решения по проекту до начала его реализации увеличиваются. Потому что с каждым годом мы системнее относимся к формулированию концепций и методологий их достижения. Это связано с более детальной проработкой аспектов, которые затем влияют на общую картину. А вот сроки реализации проекта на так называемой инвестиционной фазе у нас всегда жесткие и соблюдаются неукоснительно.
Как реагируют сотрудники на изменения в проектах? Все мы люди, но никто не отчаивался, если вдруг пришлось даже кардинально пересмотреть некоторые решения: костяк команды сформировали сильные личности, с которыми мы трудимся вместе уже по 15-20 и более лет. Мы привыкли к особенностям друг друга, и специально никого подбадривать или успокаивать у нас не нужно. Если случилось разочарование, конечно, хорошего в этом мало — немного расстроился, пришел домой — отвлекся, а завтра — снова в бой! Только так — и это неизбежная часть нашей работы.
Каков горизонт стратегического планирования
— У нас есть детальная стратегия до 2023 года, в 2017-м и 2018-м мы окончательно доработаем ее тактические аспекты. За этим горизонтом есть укрупненное видение на 5 лет вперед — до 2028 года. Почему именно 2023-й? Это психологически важная для нас отметка — компании исполнится 30 лет, и у нас есть понятный результат, с каким бы мы хотели к этой дате подойти. Кстати, в 2018 году нашей компании исполняется 25 лет. Тогда мы сделаем промежуточную оценку наших результатов и планов.
Стратегическая цель — занимать серьезные доли на ключевых для нас рынках (в данном случае скорее их сохранить): коммерческой и жилой недвижимости, реализовав ряд крупных, авторских, интересных проектов, которые дополнят атмосферу нашего города и области. Среди них — большой перечень знаковых социальных проектов. Опять же главное для нас — не изменить себе в фундаментальном положении нашей стратегии — созидание и социальная ответственность.
Мы хотим создать компанию, которая значимо повлияет на Воронежскую область и город Воронеж во всех смыслах этого слова — от социального до экономического, в том числе это будет прекрасная налоговая база и база для большого количества рабочих мест. И предприятие, как следствие, будет состоятельным, и в нем работают и будут работать сотрудники, уверенные в сегодняшнем и завтрашнем дне.
Хотелось бы, чтобы горожане знали нас как компанию, которая прошла достойный предпринимательский путь: люди сделали важное дело, серьезное, востребованное и — главное — социально ориентированное! То есть создали особые социальные объекты: предприятия, которые повлияют на репутационную и имиджевую составляющую, туристическую привлекательность нашего региона.
Кто и как участвует в формировании стратегии
— Роль предпринимателя — взять на себя ответственность за выбор направлений развития. И на этом этапе я предлагаю очень многое, но далеко не все принимается, иногда жестко критикуется моими коллегами. Порой обоснованно, порой не совсем, но это всегда полезно.
Я люблю работать с людьми, которые имеют свою точку зрения, позицию. Больше того: часто сталкиваюсь с тем, что, еще не услышав предложение до конца, человек уже его отвергает! И это тоже допускается. Меня настораживает, если идею все приняли единогласно. Чаще всего это может подтолкнуть компанию в неправильное русло. Кроме того, предпринимателя иногда необходимо спускать с небес на землю, завершая слишком уж творческий полет, заставить трезво посмотреть на вещи.
Являюсь ли я жестким руководителем? Смотря что подразумевать под жесткостью — элемент авторитарности по принятым решениям? Тогда я авторитарен. Но руководитель, да и любой сотрудник, должен быть требователен к выполнению взятых на себя обязательств.
Другое дело, когда вырабатывается решение. Руководитель, например, может сказать: будет так, как я считаю!
Но это в корне неправильно. Когда идет этап обсуждений, выработки правильного решения — я демократ в квадрате! Бывает, кто-то находит ошибку — об этом обязательно надо говорить. Отменяется ли первичное решение? Конечно! Мы решения свои пересматриваем. И для трудового коллектива очень важно, пересматривает ли руководитель свои решения, признает ли ошибки, хватает ли на это духа. В нашей команде есть сотрудники гораздо более волевые в определенных ситуациях, чем я, причем не обязательно топ-менеджеры — и это хорошо.
Как идет работа над продуктом
— Создание продукта — это творческий, технологически выстроенный предпринимательский процесс, в котором я активно участвую, в первую очередь как лидер, концептуалист и генеральный менеджер.
Я, как предприниматель, выступаю и инициатором проектов — их много, над ними одновременно работают руководители проектов, команды проектов, где каждый занят своим делом. Это и сотрудники нашей компании и, в соответствии со стратегией, высококлассныепривлеченные специалисты — пожалуй, лучшие в своих отраслях. Например, над жилыми комплексами работают ведущие архитекторы страны: компания «А-Лен» (Санкт-Петербург), над Загородным парком Сити-парка «Град» — международные архитекторы, а именно основатель компании LAP Landscape & Urban Design Сандер Лап.
Дальше любая концепция начинает детализироваться, кристаллизоваться. Собрать все в одно целое — закристаллизовать в рамках идеи, да так, чтобы это соответствовало возможностям реализации и на операционной фазе все было благоприятно, — это действительно в некоем смысле процесс творческо-мучительно-временной.
В нем должны быть и интеллектуальные изыскания, должно быть и время для того, чтобы этот концепт вжился в это пространство, в это место. Должна быть и большая согласованная работа со всеми задействованными людьми — людей нужно вовлечь, убедить, создать условия, обратиться с просьбой, чтобы они фундаментально погрузились не в фантазийное поле, а в реальное, но с учетом творческой составляющей.
Я работаю с большим количеством людей, обладающих высоким уровнем интеллекта и умственных способностей. Очень важный вопрос вовлеченности и погруженности. Не всегда умный человек, способный человек может вовремя вовлечься и погрузиться. И захотеть сделать вместе со мной — в одной команде — то, что ты мечтаешь сделать. А когда таких людей много и каждый проявляет себя в своей отрасли, зоне ответственности — конечно, это позитивно отражается на результате.
Право участия в разработке и исполнении стратегии есть у каждого нашего руководителя, в том числе и в среднем звене. Пожалуйста, предлагай идею на более высокий уровень принятия решений. Но при важном условии: нужно погрузиться в реалии жизни, конечно, оставляя за собой возможность придумывать новое.
И вот на стыке возможностей каждого из членов команды и возможностей во внешней среде и рождаются наши проекты. Кто-то может творчески «дотянуть» идею, другой классно прорабатывает техническую сторону, третий, понимая замысел первого и второго, помогает выправить финансовую модель и так далее. Долгие годы этот неповторимый процесс мы пытаемся сложить в систему, чтобы каждый раз при разработке и запуске проектов не наступать на одни и те же грабли. И признаюсь честно, пока этого не получается. Каждый раз все идет по какойто особой схеме, особому пути, согласно особому взгляду.
Но разве не это в конечном итоге приводит нас к тому, что мы создаем не типовые, а востребованные продукты?
Сколько времени уходит на работу над проектом
— Например, только над концепцией Загородного парка за «Градом» и СВК «Энергия» было потрачено по 5 лет. Для нас это будет особый вклад в инфраструктуру Воронежа, и нам важно будет помнить, что мы сделали это правильно и своевременно.
А если необходимо, концепция большого проекта может вынашиваться и дольше. Лучше не сделать впопыхах, чем сделать и допустить ошибку. Именно таким я хочу видеть сознание своих сотрудников: «Слава Богу, что избежали неудачи, пусть и потратив больше времени». Потому что повзрослели, стратегическую линию не поменяли, но так ее модернизировали, что понимаем — экономика проекта станет лучше, продукт будет качественнее, потребителю понравится больше и в первую очередь будет ему нужнее. Так нелегко собирались концепции Сити-парка «Град», качественного городского квартала «Троицкий», ЖК «Олимпийский», «Русский авангард», «Россия. Пять столиц». Это неизбежный процесс. Ведь все, чему суждено сбыться, мы исполняем. Просто в свое время, соотнеся с необходимыми потребностями рынка.
Сделаю небольшое, но важное отступление: создать продукт — качественно, красиво и востребованно — это одно. Но чтобы этим продуктом можно было разумно управлять — с точки зрения расходной части, да еще получать доход, чтобы продукт в разумный срок или с небольшим его увеличением можно было окупить, — это совсем другое. Это две большие разницы! Реализовать проект экономически обоснованно и экономически успешно — это серьезная тема.
Нам удается реализовать проекты в разных сферах. На этапе подготовки проекта мы изучаем отрасли, в которых хотим реализовывать проект, ведь все время невозможно изобретать велосипед — это логично. Мы изучаем опыт, проводим исследования, держим обратную связь с потребителем — что улучшит качество его жизни? Смотрим на лучшие столичные и зарубежные практики, всегда открывая что-то новое для Воронежа.
Мы не забываем о главном: потребитель должен получить не только другой уровень качества и комфорта. При этом необходимо адаптировать продукт к нашим реалиям: столичные, а тем более зарубежные цены отличаются от отечественных в разы! То есть необходимо дать качественный продукт по разумной цене, попасть в окупаемость, взвесив все решения, которые исключат риски. За счет этого, несмотря на кризис, компания всегда движется вперед, нам доверяют и ждут новых проектов.
О мотивации и ответственности
— Итак, проект выходит на рынок, и важно реализовать все идеи, попадая в утвержденную доходность и сроки. И тут история с ответственным подходом сохраняется, начиная от ключевых аспектов и заканчивая, казалось бы, мелочами, как, например, своевременная уборка снега на территории наших жилых комплексов — «Олимпийский» или «Пять звезд». Сотрудники знают: я беспорядка не потерплю — и они сами его не терпят! Для этого их не нужно мотивировать дополнительно. Заботиться о том, чтобы твои обязательства выполнялись, — это не пафос.
Моя вовлеченность в то, что мы делаем, чтобы все созданное было сохранено, очень высокая. Но и сотрудники живут этим, для них это вызов, чтобы на территории был порядок. Эти люди такие по своим взглядам и мыслям. Они чувствуют ответственность за те обязательства, которые мы брали на себя, продавая жилье. Поэтому добиваться ничего не надо, они сами хотят этого. Кроме того, там многие из них живут.
De Facto